Parcelhus

Kangamiut Seafood: Fra Dronninglund til hele verden

Op til 60.000 ton frosne fisk og skaldyr. Så meget sælger Kangamiut Seafood årligt. Det svarer til ca. 3.000 skibscontainere fyldt med alt godt fra havet. Langt de fleste af containerne eksporteres til Kina. Det kan lade sig gøre, fordi både drift og organisation er tilpasset udviklingen.

Af Ivan Markvardt-Josefsen

I Dronninglund lidt nord for Aalborg holder Kangamiut Seafood til. Herfra købes og sælges fisk og skaldyr primært til produktion af forarbejdet fisk. Årligt løber det op i ca 60.000 ton fisk og skaldyr, hvoraf ca. 98 pct. ender som eksport til Kina eller Europa. Her bliver fisken bl.a. omsat til færdigretter, inden den fortsætter sin rejse til kølediske i supermarkeder verden over.

Kina står for 75 pct. af Kangamiut Seafoods samlede eksport, mens Europa står for resten. Men sådan har fordelingen ikke altid set ud. Det fortæller CFO i Kangamiut Seafood og CEO i moderselskabet Kangamiut Holding Ulrik Bjerre Rasmussen.

Stigende eksport og vækst

"Gennem de seneste 10-20 år har vi set flere af vores kunder flytte deres produktion til Kina, og dermed har vi jo mere eller mindre været nødt til at flytte vores råvarer med. Vi har fulgt udviklingen, og vores tilstedeværelse har åbnet en dør til et andet segment på det kinesiske marked; det voksende konsummarked," forklarer Ulrik Bjerre Rasmussen, der overtog ledelsen af holdingselskabet i 2010, da virksomhedens stifter Niels Winter Rasmussen gik på pension.

"Det har betydet meget for vores virksomhed i forhold til at blive global og øge vores aktiviteter. Selvfølgelig har det også givet en hel del udfordringer, men Kina er samtidig en af årsagerne til den voldsomme vækst, vi har gennemgået de sidste år," pointerer direktøren. Han følger stadig udviklingen tæt og ser en stigende tendens til, at virksomhedens kunder atter tager deres produktion hjem til Europa.

"Det skyldes bl.a., at Kina har haft en stor inflation, samtidig med at virksomhederne ser fordele ved at få produktionen tættere på igen. Så vi er spændt på, hvad der sker de næste 10 år," siger han.

Styr på likviditeten og risici

Ulrik Bjerre Rasmussen peger på likviditet som en af de største udfordringer, virksomheden har haft i forbindelse med det kinesiske eksporteventyr.

"Cashflow er en kæmpestor udfordring i det her marked. Vi har brug for nogle voldsomt store kreditter og meget likviditet. Vi forudbetaler typisk råvarerne til vores leverandører – måske 3-4 uger forud. Derefter skal fisken fragtes til Kina, produceres og måske endda først sælges, før vi får betaling. Vi arbejder derfor med 120-150 cashflow-dage, og det kræver et solidt kapitalberedskab og ikke mindst en samarbejdsvillig bank, der forstår vores forretning," siger Ulrik Bjerre Rasmussen og fortsætter:

"En anden udfordring for os er, at vi er en low margin-business. Der er meget lidt på bundlinjen, og derfor skal vi være enormt dygtige til at afdække alle vores risici. Det er ikke alt, vi kan afdække – i nogle tilfælde må vi løbe en kalkuleret risiko, men så er vi bevidste om det. Det kan være sikring af valutakurser, fragt- og transportforsikringer, frysehusforsikringer og ikke mindst debitorforsikringer."

"Ud over at debitorforsikre vores kunder sælger vi rigtig meget på remburser, der er nemme og godt indarbejdet de fleste steder. En remburs har den fordel, at kunden ikke får varen, før han har accepteret rembursen, og kundens bank således indestår for betaling af beløbet. Samtidig har vi mulighed for at frikøbe i banken og på den måde gøre beløbet likvidt," forklarer direktøren, der i høj grad har tilpasset sin organisation til at kunne afdække og håndtere disse risici.

Virksomhedens kompetencer gør forskellen

"Det kræver en professionel organisation med de nødvendige kompetencer. For de kompetencer, du har i huset, kan udgøre forskellen mellem succes og fiasko – især når vi taler så store eksportandele, som vi har, og i forhold til de steder, som vi eksporterer til. Derfor har vi ansat spidskompetencer inden for valuta, forsikringer, jura og økonomistyring samt folk, der kan tale kinesisk. I Kina har vi hovedsagelig lokale ansatte med kendskab til markedet," fortæller Ulrik Bjerre Rasmussen og understreger, at lokale kræfter er nødvendige netop i forhold til at forstå markedet samt de kulturelle forskelle.

"Mange af vores selskaber i udlandet er etableret ved, at der er kommet en person, som gerne vil starte noget op. Personen har stor produktviden og solidt lokalkendskab samt et godt netværk inden for seafood, men mangler pengene. Hvis vi tror på idéen og vurderer, at det passer ind i vores strategi, så lægger vi penge og risiko til. Den lokale direktør får så en aktieandel i det selskab, vi starter i udlandet og bliver committed på den måde," siger han afslutningsvis.